iKomersiaki – ludzie renesansu i barokowe kosztorysy [wywiad, Q3 2k18]

„Stworzyli wspólnie kilka projektów, odebrali kilka nagród, udzielili kilku wywiadów. Na drogę e-commerce weszli jeszcze na studiach. Teraz żartują, że był to dość egzotyczny wybór jak na XX w. Zresztą on miał być prawnikiem, a ona dziennikarką. Od paru lat pracują po przeciwnych stronach barykady. Najpierw na linii sklep internetowy – agencja, później producent – agencja. Nie spotkali się nigdy na przetargu. Nie zgadzają się w większości kwestii i potrafią godzinami dyskutować na temat priorytetów i danych. Za to oboje święcie wierzą w strategię. Po raz pierwszy od czasów ich współpracy przy Answear.com udało mi się ich złapać wspólnie w jednym wywiadzie. Dosłownie tylko złapać, bo dostali pytania i później trudno było mi się przebić przez ich burzliwą wymianę zdań. Z Justyną Dziegieć i Michałem Cortezem rozmawiam o pracy, wyzwaniach i zmianach na rynku e-commerce.”

Maciej Sękowski: Zdefiniujcie e-commerce, widziany z perspektywy agencji.
Michał Cortez (Global E-commerce Strategy Director, Molecular BBDO): Zależy której agencji [śmiech]. Na potrzeby tego pytania i przez pryzmat sytuacji w Polsce wyróżniłbym trzy agencyjne podejścia do e-commerce.
Po pierwsze są agencje o korzeniach typowo wdrożeniowych, w których główną gałęzią biznesu było stawianie platform sklepowych, a które z czasem zaczęły poszerzać portfolio produktów i usług i dodawać do niego planowanie mediów, optymalizację konwersji onsite czy ogólny konsulting e-commerce. Po drugie – agencje, w tym zazwyczaj polskie oddziały globalnych sieciówek, stawiające głównie na tzw. content e-commerce, czyli produkcję wszelkiej maści treści tekstowych, graficznych i multimedialnych, którymi są wzbogacane np. karty produktowe danej marki w sklepie internetowym. Po trzecie – agencje bez specjalnych działów e-commerce, specjalizujące się w czystym doradztwie i tworzeniu strategii.

Justyna Dziegieć (E-commerce Lead, Unilever): Jest jeszcze czwarta grupa: „Zróbmy e-commerce! As asap as possible” [śmiech].

M.C.: To tzw. typologia z palca, ale prawda jest taka, że specjalizacja zazwyczaj dotyczy jednej sfery, a jej wybór często zależy od dotychczasowej oferty firmy. Jeśli agencja specjalizowała się w zagadnieniach wdrożeniowych czy contentowych, trudno, żeby z miesiąca na miesiąc stała się atrakcyjnym partnerem do rozmów strategicznych i opieki doradczej. I na odwrót. Podsumowując: dla mnie definicja jest prosta – „making all touchpoints transactional”. Cokolwiek się pod tym kryje i jakkolwiek to rozumieć – mam przeczucie graniczące z pewnością, że będzie to e-commerce.

A co tak naprawdę kryje się po stronie klienta? Jak to wygląda w sklepach, a jak u producentów?
J.D.: Story of my life [śmiech]. Miałam okazję pracować po stronie sklepów internetowych. Jeśli stosować tu jakąś typologię, to „obrotową”, i dotyczy ona zarówno start-upów, jak i lidera rynku. Zakres prac zaczyna się w IT, przechodzi przez działy biznesowe, marketing, a kończy się na zarządzaniu łańcuchem dostaw (supply chain), obsłudze klienta (customer service) i w działach usługowych. I o ile fronty sklepów wyglądają bardzo podobnie, o tyle to, co się dzieje na zapleczu (które procesy są prowadzone in-house, a które zleca się na zewnątrz, jak wygląda choćby obsługa klienta czy logistyka), zależy od modelu biznesowego, świaddomości technologicznej, etapu rozwoju sklepu i oczywiście budżetu na różne fanaberie.
Po stronie producentów bywa bardziej egzotycznie. Wielu moich kolegów nie ma żadnego wsparcia wewnątrz organizacji i zleca większość procesów na zewnątrz. Inni mają działy handlowe, które listują u klientów produkty i dbają o wykonywanie planów sprzedaży – często takich, które nie są związane z e-commerce. Ja miałam to szczęście, że trafiłam do organizacji, która postawiła na rozwój modelu direct-to-consumer. Musieliśmy więc wypracować model hybrydę, ale też zapewnić wewnątrz pełną obsługę wszystkich procesów. Teraz pracuję bez sklepów własnych, ale za to z bardzo szerokim wachlarzem kategorii, który również wymaga dość specyficznego podejścia i ciągłego doskonalenia obsługi partnerów oraz klientów.
Jaka jest różnica między sklepem a producentem? W sklepie jesteś sercem biznesu, najważniejszym ogniwem. A u producenta? Start-upikiem w wielkiej machinie. Pewnie z zewnątrz wygląda to wtedy tak: przyjeżdża do pracy, kawa, brief do agencji i nie dość, że ma wielkie budżety, to jeszcze zniżki na fajne produkty. Słyszałam takie opinie. Może zacznę je zbierać i kiedyś na emeryturze zostanę stand-uperką.

M.C.: Coś w tym jest, swego czasu odczułem to na własnej skórze, gdy pracowałem jeszcze po tamtej (klienckiej) stronie. Ikomersiakom pracującym po stronie klienta – bez względu na to, czy mówimy o marce (producencie), czy o samej platformie sprzedażowej – można pozazdrościć. Ich zakresem obowiązków często można byłoby obdzielić dwa lub trzy różne stanowiska. Dzięki temu, chcąc nie chcąc, bardzo dużo się oni uczą. Ale jednocześnie jeśli ktoś jest od wszystkiego, nie jest de facto od niczego. Najlepszym przykładem są tutaj scope’y (zakresy obowiązków) czy nawet same ogłoszenia o pracy dla menedżerów średniego szczebla – menedżerów e-commerce. Polecam lekturę ofert. To prawdziwi ludzie renesansu, zaczynający dzień od telefonicznej obsługi klienta, po lunchu dbający o aktualizację bazy produktowej w sklepie, a przed godz. 17 kończący strategię mediową. Been there, done that. Nie można zaprzeczyć – to jest bardzo rozwijające na pewnym etapie życia, ale nie zawsze do wytrzymania na dłuższą metę i niegwarantujące konkretnej specjalizacji.

Zapytam więc: Justyna, to jaki właściwie jest Twój scope?

J.D.: No cóż, point taken. Fakt, często zajmujemy się wszystkim. Tworzymy strategie, procesy i modele biznesowe, pracujemy nad warunkami handlowymi, planujemy budżety, analizujemy dane, tworzymy content, narzędzia… W dużych organizacjach działy e-commerce to wewnętrzne start-upy. Zakres obowiązków w ogłoszeniach rekrutacyjnych bywa zadziwiający również dla mnie. Ale z mojej perspektywy mamy realną przewagę – jesteśmy blisko biznesu. Każda moja decyzja ma realny wpływ na wyniki, ale też relacje. Jednak gdy nasze działania stanowią tylko drobny ułamek w działaniach firmy, stąpamy po polu minowym. To duża lekcja pokory i doświadczenie praktycznie nieosiągalne po drugiej stronie – agencyjnej. Zresztą kształt działu i to, czy potrafimy zainspirować inne, często zupełnie offline’owe, teamy do pracy z nami, zależy nie tylko od budżetu i wielkości projektu, lecz także od menedżera. U mnie do takiego zakresu obowiązków (uznanego przez Ciebie za renesansowy) dochodzą jeszcze szkolenia i „projekty specjalne” z klientami. To oznacza trochę wejście w zakres obowiązków agencji czy firmy konsultingowej. Odwzajemnię teraz złośliwość: wszystko po to, by nie musieć oglądać barokowych kosztorysów [śmiech]. A poważnie: wierzę, że skoro znamy swoje kategorie i wiemy, jak chcemy je zbudować online, to dlaczego nie mielibyśmy się wymienić tą wiedzą z naszymi klientami w ramach e-joint business planów. Często takie dyskusje przynoszą niesamowite pomysły, wyprzedzające swoje czasy. Wtedy łowimy start-upy, szukamy wsparcia w agencjach i to jest ta niezwykła część naszej pracy, dzięki której korporacyjny e-commerce staje się bardzo sexy.
Nie boję się też pracy jako project manager. Lubię współpracę z IT, projektowanie i wdrażanie rozwiązań, które ułatwiają pracę. Zresztą metody prowadzenia projektów stosowane przez deweloperów idealnie sprawdzają się w biznesowym customer development i stabilizują procesy. Oczywiście chciałabym móc powiedzieć, że po tych wszystkich latach pracy w e-commerce wrzucam cyferki do gotowego szablonu w Excelu, obdzwaniam znajomych, żeby dograć deale, i później jest już z górki. Ale tak nie jest. Nadrzędnym celem jest oczywiście „dowiezienie” liczb. Można to zrobić z klasą, na bazie strategii, z poszanowaniem klientów i marek. A można po prostu obniżyć cenę.

Ale scope to takie modne agencyjne słowo, padło już kilka razy. Michał, jaki jest Twój wymarzony zakres obowiązków?

M.C.: Gdy tworzyliśmy globalny hub e-commerce Molecular BBDO w ramach sieci BBDO Worldwide  i mieliśmy za sobą lata doświadczeń w sieciowych agencjach specjalizujących się w brand commerce, od początku stawialiśmy na – chciałoby się powiedzieć – pełną opiekę nad marką w modelu end-to-end. Ale że proces E2E kojarzy się bardziej z produkcją, nasz nazwałbym towarzyszeniem marce na każdym etapie jej życia. Działania produkcyjno-egzekucyjne to de facto sama końcówka całego procesu. Wynikają wprost z globalnej strategii, w której e-commerce jest tylko elementem. Czysty konsulting to z kolei obecność na samym początku, ewentualnie reagowanie na wyzwania, które pojawiają się „przy okazji”. Obydwa podejścia są nieco ograniczone, żeby nie powiedzieć: upośledzone, bo ani nie dają pełnego obrazu sytuacji, ani tym bardziej – możliwości uczestnictwa w pracach na etapie np. tworzenia samej strategii marki. Stanowią po prostu klocek. A ten klocek musi się wpasować w odgórnie narzucone ramy, poza które trudno jest wyjść. Co w tym seksownego?
Wymarzony scope? Obecnemu naprawdę niewiele do tego brakuje. Realny wpływ na strategię marki, „utransakcyjnianie” jej całego ekosystemu, a na koniec – produkcja i implementacja tego, co wspólnie wymyśliliśmy… Trudno byłoby mi w tym momencie wskazać konkretny obszar, który mnie omija. Co nie znaczy, że zawsze jest łatwo… Ale to dotyczy ikomersiaków po obu stronach. Odrobina pokory nikomu jeszcze nie zaszkodziła [śmiech].

Wracamy na ziemię? Justyna, co Cię drażni w agencyjnym podejściu
J.D.: Pewnie to samo, co Ciebie w klienckim… Odpowiem trochę nie wprost. Po stronie producenta odpowiadamy nie tylko za obrót, lecz także za zyskowność biznesu, procesy, wizerunek marki, za to, czy nasze produkty odniosą sukces na rynku, czy nie, ale też za relacje z partnerami. Jesteśmy tylko fragmentem układanki. To takie niestartupowe powiedzieć, że planujemy na lata do przodu. Ale staram się dbać o to, by peanut, którym zwykle jesteśmy, nie zniszczył budowanych przez lata relacji offline. Agencje przychodzą często z pomysłami na e-commerce – takimi, jak gdyby świat miał się jutro skończyć. Nie dość, że nie mieszczą się one w żadnym P&L, to jeszcze pomysłodawcom brakuje pomysłu na rozliczanie akcji, analizę danych. Ale w największe osłupienie wprawia mnie traktowanie nas jak kogoś, kogo trzeba branży e-commerce nauczyć. Kiedyś wydawało mi się, że warto zacząć dyskusję. Teraz nie mam już takich ambicji. Jeśli ktoś za wszelką cenę udowadnia, że wie lepiej, bo czytał jakiś raport, to co mam na to odpowiedzieć? Że widziałam prawdziwe dane? Chyba powinien sobie zdawać z tego sprawę. Za to bardzo cenię partnerskie podejście, kiedy agencja bierze na siebie odpowiedzialność i biegnie ramię w ramię bez wymówek, tłumaczeń, całego tego nadmuchanego client service’u. Jest po prostu częścią teamu, w którym każdy ma swoją funkcję. Doceniam, kiedy po drugiej stronie staje ekspert, z którym możesz odbić myśli. Niewiele jest takich teamów na rynku, ale z kilkoma znakomitymi miałam przyjemność pracować.

No właśnie, Michał, a jak to jest po stronie agencji? Co myślicie o nas, klientach?
M.C.: Że skoro pracujecie w złożonych korporacyjnych strukturach, nie macie łatwego życia. Tak jak mówiłaś przed chwilą: kawusia, briefing agencji, lanczyk, briefing drugiej agencji i fajrant to urocza plotka branżowa. Sama współpraca kilku agencji i próba koordynacji ich działań, kiedy każda z nich odpowiada ledwie za kilka punktów styku klienta z marką, to droga przez mękę. Nie wspominam już o kosztach i czasie, ale mówię nawet o samym staniu na straży spójności działań tylu partnerów. Respect. Moim zdaniem kluczem do sukcesu – oczywiście na pewnym poziomie ogólności, ale jakichś zasad musimy się w końcu trzymać – jest podejście analogiczne do tego, które zawsze stosowałem w pracy dla sklepów internetowych. Tam odbiorcą Twojej pracy jest po prostu konsument. Wczuj się w sytuację tej drugiej strony. Jakie problemy ma Twój klient? Z jakimi trudnościami się boryka? W jaki sposób jesteś w stanie mu pomóc, ułatwić życie? Uprościsz skomplikowany proces? Podsuniesz pomysł, który rozwiąże 2 z 10 jego codziennych problemów? Empatia sprawdza się nie tylko w relacjach prywatnych. Jeśli odkryjesz, jak, kolokwialnie mówiąc, zrobić dobrze drugiej stronie – jesteś już prawie w domu. Proste.

Justyna, jakie widzisz obecnie największe wyzwania po stronie klienta?
J.D.: Budowanie kategorii. Akurat w moim przypadku wiele lat temu były to: buty, odzież, content t digitalowy, później make-up, teraz personal care, home care, food. To wszystko kategorie, które wymagały określenia reguł gry. W FMCG uczymy się od postaw. I wcale nie jest tak, że skoro mamy dostęp do wiedzy z pewnych dużych platform i innych rynków, to wiemy więcej. Użytkownik, trendy, sposób robienia zakupów, nawet misje zakupowe w każdej kategorii z tego obszaru mogą się bardzo różnić. Układamy więc nasze procesy od zera. Najkrócej określiłabym to jako rekrutację do kategorii online. Moja ekipa pewnie ma mnie dość, kiedy przypominam, że jej decyzje przekładają się na to, jak kategoria jest i będzie sprzedawana przez kolejne lata. Jako ludzie renesansu [śmiech] prowadzimy czasami projekty optymalizacji, których w przeciwieństwie do agencji nie wrzucamy do referencji.
Dużym wyzwaniem jest czas. E-commerce to rozpędzona machina. Niestety, ulubione zaklęcia korpo („Accelerate!”, „Boost!”, „Make it happen!”) nie działają, jeśli nie masz dyplomu Hogwartu.

M.C.: Agencyjny foch! „Key learnings from Hogwart” to nasze standardowe szkolenie onboardingowe, dzięki czemu ASAP-iki i inne DDL-e mamy oswojone! [Śmiech].

Michał, a jak określiłbyś największe wyzwania, przed którymi stoi globalna agencja?
M.C.: O wyzwaniach specyficznych dla kategorii podmiotów w branży można byłoby napisać pracę doktorską, a nie chcę spłycać tematu. Sądzę jednak, że główne wyzwanie jest wspólne dla większości firm, które chcą coś zmienić. To ludzie. Kilka lat temu marudziłem, że na lokalnym rynku bardzo trudno jest znaleźć ikomersiaka, który pracował kiedykolwiek w agencji, a jego zakres obowiązków nie ograniczał się jedynie do stawiania e sklepów. Umownie możemy powiedzieć, że bardzo mało było ludzi, którzy zajmowali się obszarem tzw. brand commerce, czyli wspieraniem obecności marek na platformach sprzedażowych. W ciągu ostatnich czterech, pięciu lat sytuacja rzeczywiście zmieniła się na lepsze. Wiedza z raptem kilku agencji, które pracowały nad takimi projektami w dużej skali, zaczęła być propagowana na rynku. Przyniosło to zysk dla wszystkich, również dla strony klienckiej.
Obecnie wyzwaniem jest jednak coś innego. Na rynku mamy co najmniej kilkadziesiąt osób, które znają się świetnie na prosprzedażowych działaniach contentowych, ale wykładają się, jeśli brief dotyczy czegoś, co wykracza poza stworzenie ślicznej karty produktowej czy strefy marki, i dotyczy np. regionalnej aktywacji konsumenckiej, albo jeśli mają opracować aktywację czy strategię, która jakkolwiek zahacza o natywne mechanizmy e-sklepów. Wieloletnia praca nad podobnymi projektami po prostu uwstecznia. Stajemy się świetnymi specjalistami, ale od bardzo wąskiej dziedziny. Nie mówię, że to źle, to zależy od indywidualnych priorytetów czy możliwości. Ale z mojego punktu widzenia – czyli osoby, która obecnie szuka strategów do teamu – to nie jest dobra wiadomość. Zróżnicowane doświadczenie, głowa otwarta na nowe i przede wszystkim chęć stałego uczenia się – to cechy, których szukam, a o które nie jest łatwo.

 
Wspomniałeś o ludziach. Zatrzymajmy się jeszcze na chwilę przy tym wątku. Jak to wygląda z drugiej strony? Jakie warunki firmy stwarzają ikomersiakom?
M.C.: To zależy od tego, czego ikomersiak szuka. Jeśli skupimy się na samym aspekcie „wiedzowym” w zakresie e-commerce, przede wszystkim wyróżniłbym dwie strony – kliencką i agencyjną – które bezpośrednio wpływają na to, przed jakimi wyzwaniami będziemy stawali na co dzień i jakie oblicze e-commerce dogłębnie poznamy. Nie miejmy złudzeń: istnieją praktycznie zerowe szanse na pełne wejście w e-commerce, jeśli pracuje się np. tylko w agencji czy tylko w sklepie internetowym.
Z mojego doświadczenia wynika, że bardzo dobre efekty i autentycznie kompleksowe spojrzenie na zróżnicowane aspekty obecności w e-commerce można osiągnąć dzięki spędzeniu kilku lat w trzech typach miejsc. Po pierwsze po stronie klienta, rozumianego jako platforma sprzedażowa (e-sklep, marketplace itp). Po drugie po stronie klienta – marki, która sprzedaje swoje produkty online (niekoniecznie przez własny e-sklep, tylko przez dziesiątki, jeśli nie setki, resellerów – innych e-sklepów). I po trzecie po stronie agencji (reklamowej, konsultingowej itp.). Celowo ominąłem usługodawców, wspierających rozmaite aspekty sprzedaży online (operatorów płatności, operatorów logistycznych, platformy sklepowe SaaS, porównywarki, firmy wdrażające same platformy itp.), bo oni dostarczają wiedzę bardzo specjalistyczną i ukierunkowaną na konkretny produkt czy konkretną usługę.
Dzięki spędzeniu około pięciu, sześciu lat w takich trzech typach podmiotów, zwłaszcza gdy przynajmniej jeden będzie zahaczał również o rynki zagraniczne, będziemy w stanie uzyskać przekrojową wiedzę, którą trudno byłoby znaleźć w książkach czy na szkoleniach. Z jednej strony znamy od podszewki działanie platformy e-commerce, wyzwania, przed jakimi staje, i cele, które są kluczowe dla zarządzających sklepem internetowym, a z drugiej strony wiemy, jak zarządza się portfolio produktów, sprzedawanym przez 78 partnerskich e-sklepów na dwóch rynkach, jak wyglądają procesy planowania czy procesy strategiczne po tej stronie. Wiemy, że budżety nie są z gumy, a na koniec dnia ROI musi być dodatnie i jak negocjować warunki handlowe z partnerami. Dzięki pracy w agencji mamy też pełen wgląd w różnice między rynkami na całym świecie i znamy ich specyfikę. Widzimy na własne oczy, że niekoniecznie USA są najbardziej seksownym rynkiem e-commerce (patrz: Chiny), mamy szansę dokładnie poznać zasady funkcjonowania i procesy topowych platform sprzedażowych (np. takich, jak Amazon, Lazada, Walmart, Tmall) i rozwiązania stosowane gdzieś na świecie już teraz, a które w Polsce zyskają popularność za kilka lat.
Tak mogłoby to wyglądać w świecie idealnym. Rzeczywistość bywa bardziej brutalna i nie zawsze można pracować tam, gdzie się chce. Warto sobie jedynie zdawać sprawę, że praktycznie każdy typ firmy działającej w e-commerce ukierunkuje nas w bardzo konkretny sposób i – uogólniając – pokaże tylko jedną stronę medalu, a część zagadnień po prostu spłyci.

J.D.: Myślę, że warto zwrócić uwagę na coś jeszcze. Liczba rekrutacji jest ogromna i zapotrzebowanie na ikomersiaków rośnie, więc również oferowane warunki są bardzo przyzwoite. Jednak z mojej perspektywy brakuje na rynku mentorów, ludzi, którzy chcą i potrafią dzielić się wiedzą, a także mają cierpliwość do budowania stabilnego e-biznesu. Wyobraź sobie, że osoby, które przychodzą na rekrutację, pytają nie tylko o wynagrodzenie i benefity, lecz także o to, czy będą mogły się od kogoś uczyć. I nawet nie chodzi o szkolenia, ale faktycznie o szefa, który określi ramę działania i da pewnego rodzaju swobodę kreowania. Stażyści w assessment center potrafią docenić, że przyszedł do nich nie ktoś z HR, ale osoba, która rzeczywiście zajmuje się danym zagadnieniem. Myślę, że miałam szczęście. Po stronie biznesu trafiłam na osoby, od których bardzo wiele się nauczyłam. Nawet jeśli nie digitalu czy e-commerce, to podejścia do relacji handlowych, zarządzania projektami, planowania mediów i promocji czy pilnowania marżowości. Ale rynek rzadko oferuje coś więcej poza KPI i targetami.

Na co dzień zarządzacie zespołami e-commerce. Michał nakreślił już obraz rynku z punktu widzenia agencji. Justyna, na jakich specjalistów e-commerce, z Twojego – „klienckiego” – punktu widzenia, będzie największe zapotrzebowanie w ciągu pięciu lat?
J.D.: Myślę, że po erze omnibusów czas już na specjalizacje! Jeśli ktoś chce pracować w e-commerce po stronie producenta, może się śmiało decydować na ścieżkę e-KAM, czyli e-commerce key account managera. To taka osoba, która odpowiada za pozyskiwanie i zarządzanie klientami. Z jednej strony taka funkcja wymaga dużej wiedzy handlowej, z drugiej – znajomości platform, strategii cenowych i promocyjnych, umiejętności tworzenia product mixu. To zadanie dla osób, które potrafią budować relacje, ale też uwielbiają wyzwania targetowe.

Drugą możliwością są stanowiska związane z zarządzaniem kategorią i produktem: e-visual merchandiser, content manager, trade marketing manager. Czas już mówić o odrębnym stanowisku e-category managera, który zbuduje półkę i np. przeanalizuje efektywność promocji. Na pewno rośnie zapotrzebowanie na osoby znające zagadnienia logistyczne i potrafiące układać procesy back office dla e-commerce. Powoli zaczynamy odzwierciedlać teamy offline.

Wydaje się, że pięć lat to w e-commerce szmat czasu. Jak wyglądał rynek, gdy zaczynaliście? Które projekty najbardziej utkwiły Wam w pamięci?
J.D.: Nie było social mediów w dzisiejszym rozumieniu, nie dało się udostępniać zdjęć na Facebooku czy Instagramie, influencerów można było policzyć na palcach jednej ręki, brakowało narzędzi. Mimo to jeszcze na studiach zbudowaliśmy całkiem prężnie działającą społeczność marki Goorin Brothers, skupioną wokół bloga i strony na platformie Myspace. Content na blogu Glowawgoorin.pl był nie tylko unikatowy i zoptymalizowany pod względem SEO, lecz także wnosił wartość, przełamywał bariery zakupowe, edukował. Ludzie przysyłali swoje zdjęcia w czapkach, żeby umieścić je na stronie. Pamiętam ekscytację, z jaką organizowaliśmy pierwszą internetową noc zakupów dla Sizeera, a później jak z tym samym konceptem startowaliśmy w Answear.com, czy emocje towarzyszące pierwszej nocy zakupów organizowanej z Hubert Burda Media w ramach akcji „Szaleństwo zakupów”. I nie chodzi tu o dyżury obsługi klienta, żeby utrzymać „answearowy” standard szybkich odpowiedzi, czy taką koordynację wysyłek, żeby dotrzymać obietnicy next day delivery.

Dla mnie to był pierwszy realny projekt omnichannel, łączący salony Answear offline, sklep internetowy, social media, komunikację i CRM. Gdyby spojrzeć przez pryzmat definicji – zrealizowaliśmy to by the book. Zresztą nawet teraz, po latach, gdy pracuję nad projektami o zupełnie innej skali i mam dostęp do narzędzi i danych, o których wiele osób może pomarzyć, wciąż mam sentyment do tych akcji i nie zmieniłabym w nich niczego.

M.C.: Pamiętam! A formularz leadowy na noc zakupów (2010 r.) był zbudowany zgodnie z zasadą „listu do kogoś”, czyli: „Mam na imię […], chciałbym dostać informację o starcie Nocy Zakupów na adres e-mail […], a na swoje konto w sklepie będę się logował hasłem […], powtarzam hasło […]”! [Śmiech]. Swoją drogą, jak myślisz: dlaczego zarchiwizowałem wszystkie teksty, prezentacje i wywiady z tamtych czasów na michalcortez.com? Aż się łezka w oku kręci. Przecież na nieodżałowanym Flaker.pl i ówczesnej wersji sklepu Sizeer robiło się jedno z pierwszych lokalnych „marketing ałtomejszyn”, personalizujących banery w sklepie zależnie od źródła odesłania użytkownika! Ówczesne Contium (obecnie Grupa Unity) wzięło brief na klatę i „zdewelopowało” odpowiednie warunkowe wyświetlanie treści… Człowiek myślał, że robi po prostu fajny ukłon w stronę gości odwiedzających sklep, i nie zdawał sobie nawet sprawy, jaka potęga drzemie w personalizacji i automatyzacji. Bo i skąd miał to wiedzieć. Pojęcia „personalizacja” i „automatyzacja” nie wylewały się jeszcze z co drugiego artykułu branżowego i każdy pomysł trzeba było sprawdzić na sobie. 
Jeszcze jedna akcja utkwiła mi w pamięci. Może dlatego, że jej wariację robiłem nie tak dawno temu. Promocja „Uciekający rabat” i akcja trwająca bodajże pięć dni, podczas których rabat malał wraz z upływem czasu. Kilkadziesiąt tysięcy zainwestowanych w Google Blast, zalanie sieci kampanią displayową i późniejszy retargeting ze zmienianymi ręcznie [!] kreacjami, dopasowanymi do wysokości promocji oraz czasu, który został do jej zakończenia – wszystko to zwróciło się w kilka godzin po starcie kampanii… Dzięki Bogu! Czuję się staro… [Śmiech].

J.D.: Może i… mechanizmy są stare [śmiech]. Ale nadal działają. Nadal wrzucam do planów sprzedażowych noce zakupów i ostatnio konwersja w jednym ze sklepów była dwucyfrowa.

Chyba wychodzimy poza limit znaków. Jak wiele się zmieniło przez lata?
J.D.: Na plus – na pewno rozwój narzędzi i wiedza, która jest w wielu miejscach na rynku. Niestety brak dzielenia się danymi i transparentnego raportowania sprawia, że środowisko e-commerce, kiedyś bardzo otwarte, stało się niezwykle hermetyczne. A skoro nie możemy się dzielić prawdziwymi case studies, to trudno wymagać od ludzi, którzy przychodzą na rekrutację czy do agencji [śmiech], żeby rozumieli, jak bardzo ich decyzje wpływają na biznes. Widać ogromny postęp w procesach. Logistyka, obsługa klienta, IT są na innej planecie i (całe szczęście) wcale nie mają zamiaru się zatrzymać w tym wyścigu. Pewnie nie jest tajemnicą, że uwielbiam systemy do syndykacji treści i zarządzania rich contentem. Niestety tutaj kamyczek do ogródka zarówno producentów, sklepów, jak i agencji: zbyt łatwo spoczywamy na laurach. Ta dziedzina zasługuje na szczególną uwagę. Brakuje mi takich rebeliantów e-commerce. Ludzi, którzy łączą kropki, mają wiedzę i doświadczenie i nie boją się kreować rzeczywistości. Inspirujących kopii mamy naprawdę wiele, ale prawdziwych innowacji ciągle za mało. Może być tak, że nie mogą się przebić, by robić większe projekty, albo mają takie NDA, które uniemożliwia im oddychanie w ramach prowadzonego projektu. A może gdzieś po drodze tracimy ekscytację i ciekawość.

M.C.: To co prawda zależy od punktu widzenia, ale czasami mam też wrażenie, że kiedyś życie ikomersiaka było trochę prostsze. Obecnie mamy istny zalew wiedzy branżowej, tak jak mówisz zresztą. W tym wiedzy również lokalnej. Setki źródeł, know-how. Dziesiątki możliwości. Dwie konferencje na miesiąc. Szeroki wachlarz narzędzi. Co wybrać? Komu zaufać? Którym raportem się podeprzeć, skoro wzajemnie sobie one przeczą? Który ekspert wie, co mówi, a który tylko nauczył się na pamięć zagranicznych blogów i jest mistrzem tzw. syntezy twórczej? Swego czasu albo sprawdziłeś coś sam i siłą rzeczy mogłeś temu zaufać, a tym samym obronić się przed każdym atakiem osoby podważającej Twoje zdanie, albo prowadziłeś działania… na ślepo. Bo przeszczepianie zagranicznych rozwiązań, nawet popartych studiami przypadków, kończyło się często sytuacją, w której Twój CEO oczekiwał konwersji w e-sklepie na poziomie 18%, „no bo tyle ma marka 1-800-Flowers w USA, więc dlaczego my nie możemy?”. Żart bardzo „insajderski”, wiem, ale zawsze rozbraja mnie wdrażanie 1 : 1 zagranicznych rozwiązań bez zwracania uwagi na lokalną specyfikę. Na moim własnym, agencyjnym podwórku zmieniło się na pewno jeszcze jedno. Przynajmniej w zakresie obowiązków agencji o profilu e-commerce. Coraz rzadziej jesteśmy traktowani jako zaplecze z tanią siłą roboczą, nadające się jedynie do taśmowego produkowania banerów, a coraz częściej bronimy się merytorycznie i jesteśmy traktowani jako równorzędni partnerzy bez względu na szerokość geograficzną. Jaki z tego wniosek? Dobry ikomersiak narzekać na pracę przez kilka kolejnych lat na pewno nie będzie!

Po tych wszystkich latach zmienilibyście strony?
J.D., M.C.: [Śmiech].

M.S.: Dzięki za rozmowę.

Rozmawiał: Maciej Sękowski